TOTAL QUALITY MANAGEMENT MATERI SIX SIGMA

RESUME BUKU TOTAL QUALITY MANAGEMENT

MATERI SIX SIGMA

 

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh

Nilai Mata Kuliah Total Quality Management

 

Disusun Oleh :

BAGUS ALDILA P                                               D1112001

BIANDOKO SETIA A                                           D1112002

I KOMANG W                                                       D1112006

PETRA LUGAS NUSWANTORO                             D1112012

PROGRAM STUDI NON REG ADMINISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2013

 

INDEKS

Buku               : TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

Penulis            : Vincent Gaspersz

Penerbit          : PT. Gramedia

Tahun             : Cetakan keempat Juni 2005

BAB                : IX MOTOROLA’S SIX SIGMA DAN PROYEK PENINGKATAN KUALITAS (Halaman 301-330)

 

 

 

 

Six Sigma

Six Sigma adalah sistem yang komprehensif dan fleksibel unuk mencapai, mempertahankan dan memaksimalkan suskes bisnis. Six Sigma secara unik dikendalikan oleh pemahaman yang kuat terhadap kebutuhan pelanggan, penggunaan yang disiplin terhadap fakta, data , analisis statistik dan perhatian yang cermat untuk mengelola, memperbaiki proses bisnis.

Six Sigma Motorola mampu menjawab tantangan, lebih dari 10 tahun setelah menggunkan Six Sigma mampu mencapai tingkat kualitas 3,4 DPMO (defecs per million opportunities-kegagalan per sejuta kesempatan).

Six Sigma merupakan suatu metodologi terstruktur untuk memperbaiki proses yang difokuskan pada usaha mengurangu variasi proses (process variances) sekaligus mengurangi cacat (produk/jasa yang diluar spesifikasi) dengan menggunakan statistik dan problem solving tools secara intensif.

Six Sigma Dalam Perspektif statistic Pengendalian Kualitas Six Sigma Motorola

Beberapa keberhasilan Motorola yang patut dicatat dari aplikasi program Six Sigma adalah:

1.      Peningkatan produktivitas rata-rata: 12,3 %

2.      Penurunan COPQ (cost of poor quality) lebih dari 84%

3.      Eliminasi kegagalan dalam proses sekitar 99,7%

4.      Penghematan biaya lebih dari $11 milyar

5.      Peningkatan tingkat pertumbuhan tahunan ratarata: 17% dalam penerimaan, keuntungan dan harga saham Motorola

6.      Peningkatan keuntungan (contribution margin improvement) rata-rata : 20%

7.      Peningkatan kapasitas sekitar :12%-18%

8.      Penghematan tenaga kerja sekitar 12%

9.      Penurunan penggunaan modal operasional sekitar 10-30%

Metodologi Six Sigma DMAIC merupakan salah satu metodologi Six Sigma yang digunakan dengan tujuan melakukan perbaikan proses terhadap produk atau proses yang sedang berlangsung di perusahaan.

Istilah dalam Konsep Six Sigma

1.      Black Belts

Merupakan pemimpin tim yang bertanggung jawab untuk pengukuran, analisis, peningkatan, dan pengendalian proses-proses kunci yang mempengaruhi kepuasan pelanggan dan/atau pertumbuhan produktivitas.

2.      Green Belts

Serupa dengan Black Belts, tetapi posisinya tidak penuh waktu.

3.      Master Black Belts

Guru yang melatih Black Belts, sekaligus merupakan konsultan proyek Six Sigma yang sedang ditangani oleh Black Belts. Kriteria pemilihan dari Master Black Belts adalah ketrampilan analisis kuantitaif, kemampuan mengajar dan memberikan konsultasi tentang manajemen proyek yang berhasil. Master Black Belts merupakan posisi penuh waktu.

4.      Champion

Dalam struktur Six Sigma, Champion merupakan individu yang berada pada manajemen atas yang memahami Six Sigma dan bertanggung jawab untuk keberhasilan dari Six Sigma itu. Champion setara dengan Executive vice president, vice president, CEO, pimpinan unit bisnis strategi pada posisi fungsional perusahaan.

5.      Critical to Quality

Merupakan bagian dari suatu produk. Proses atau praktek-praktek yang berdampak langsung pada kepuasan pelanggan.

6.      Defect

Kegagalan memberikan apa yang diinginkan oleh pelanggan.

7.      Defect Per Million Opportunities (DPMO)

Ukuran kegagalan dalam Six Sigma yang menunjukkan kegagalan per sejuta kesempatan. Pemahaman terhadap DPMO ini sangat penting dalam pengukuran keberhasilan aplikasi program Six Sigma.

8.      Process Capability

Suatu ukuran kinerja kritis yang menunjukkan kemampuanmenghasilkan output sesuai dengan spesifikasi produk yang ditetapkan oleh manajemen berdasarkan kebutuhan dan ekspektasi pelanggan.

9.      Variation

Proses yang pelanggan lihat dan rasakan pada saat terjadi transaksi antara pemasok dan pelanggan itu. Semakin sedikit variasi akan semakin disukai, karena menunjukkan konsistensi dalam kualitas. Variasi mengukur suatu perubahan dalam proses atau praktek-praktek bisnis yang mungkin mempengaruhi hasil yang diharapkan.

10.  Stable Operation

Proses-proses yang dapat diperkirakan dan dikendalikan guna meningkatkan ekspektasi pelanggan.

11.  Design For Six Sigma (DFSS)

Merupakan suatu metodologi sistematik yang menggunakan peralatan, pelatihan dan pengukuran untuk memungkinkan pemasok mendesain produk yang memenuhi ekspektasi dan kebutuhan pelanggan serta dapat diproduksi dan dioperasikan pada tingkat kualitas Six Sigma.

12.  Define, Measure, Analyze, Improve and Control (DMAIC) Merupakan proses untuk peningkatan terus-menerus menuju target Six Sigma.

13.  Six Sigma merupakan suatu visi peningkatan kualitas menuju target 3,4 kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO- defects per million opportunities) untuk setiap transaksi produk (barang/jasa). Upaya giat menuju kesempurnaan (zero defect-kegagalan nol)

Konsep Six Sigma Motorola

Six Sigma adalah sebuah proses bisnis yang secara drastis meningkatkan kinerja dengan cara mendesain dan memonitor kegiatan bisnis setiap hari untuk mengurangi cacat dan sumber daya sementara kepuasan konsumen tetap terjaga.

Istilah six sigma merujuk pada sebuah program TQM dengan kemampuan proses yang sangat tinggi (mencapai keakuratan 99,9997%).  Istilah six sigma ini dipopulerkan oleh Motorola, Honeywell, dan General Electric.

Pendekatan pengendalian proses Six Sigma Motorola mengijinkan adanya pergeseran nilai target rata-rata (mean) setiap CTQ individual dari proses industri sebesar 1,5 sigma sehingga akan menghasilkan 3,4 DPMO (defects per million opportunities-kegagalan per sejuta kesempatan).

Konsep Six Sigma

Terdapat enam aspek kunci yang perlu diperhatikan dalam aplikasi konsep Six Sigma yaitu :

1.      Identifikasi pelanggan anda

2.      Identifikasi produk anda

3.      Identifikasi kebutuhan anda dalam memproduksi produk untuk pelanggan anda

4.      Definisikan proses anda.

5.      Hindarkan kesalahan dalam proses anda dan hilangkan semua pemborosan yang ada.

6.      Meningkatkan proses anda secara terus-menerus menuju target Six Sigma

Konsep Six Sigma Motorola Proses Six Sigma dengan distribusi normal bergeser 1,5 Sigma ditunjukkan dalam gambar

Langkah-Langkah Implementasi Proyek Peningkatan Kualitas Six Sigma

Proyek peningkatan kualitas Six Sigma harus melibatkan secara intensif antara manajemen dari tingkat atas sampai tingkat bawah dan akan ditangani langsung oleh Black Belts sebagai pemimpin tim manajemen proyek. Implementasi proyek peningkatan kualitas Six Sigma mengikuti empat tahap :

1.Identifikasi

Tujuan dari tahap identifikasi adalah mengidentifikasi bisnis-bisnis kunci dari perusahaan. Tanggung jawab dari tahap ini berada pada manajemen dan Master Black Belts. Tahap identifikasi terdiri dari dua langkah :

a.Recognize (Pengenalan)

Identifikasi proses dari bisnis-bisnis kunci yang berkaitan langsung dengan pelanggan yang dilakukan oleh manajemen dan Master Black Belts. Fungsi dari tahap ini adalah memudahkan perusahaan untuk mengetahui bagaimana proses-proses bisnis kunci itu mempengaruhi profitabilitas dan kemudian mendefinisikan apa yang menjadi Critical to Business Process.

b.Define (Mendefinisikan)

Untuk mendefinisikan rencana-rencana yang harus dilakukan guna melaksanakan peningkatan dari setiap tahap proses bisnis kunci itu. Tanggung jawab dari definisi proses bisnis kunci berada pada manajemen dan Master Black Belts.

2.Karakterisasi

Tujuan dari tahap karakterisasi adalah membantu menetapkan tujuan-tujuan yang harus dicapai oleh perusahaan melalui proyek peningkatan kualitas Six Sigma. Tahap karakterisasi terdiri dari dua langkah yaitu :

a.Measure (Pengukuran)

1)      Memilih Karakteristik Critical to Quality, kunci yang berhubungan langsung dengan kebutuhan pelanggan

2)      Mendefinisikan standar-standar pengukuran

3)      Melakukan validasi terhadap sistem pengukuran

b.Analyze (Menganalisis)

1)      Menetapkan kapabilitas proses

2)      Mendefinisikan target-target kinerja

3)      Mengidentifikasi sumber-sumber variasi.

3.Optimasi

Tujuan dari tahap optimasi adalah mengidentifikasi langkah-langkah yang dibutuhkan untuk dilaksanakan dalam meningkatkan suatu proses dan menurunkan sumber-sumber utama penyebab variasi.

Pada umumnya, Black Belts akan memeriksa variabel-variabel yang terkait dengan prinsip 7M. 7M terdiri dari :

a.       Manpower (Tenaga Kerja) : berkaitan dengan ketrampilan kerja

b.      Machine (Mesin-Mesin) : berkaitan dengan sistem perawatan preventif terhadap mesin-mesin produksi, termasuk fasilitas dan peralatan lain.

c.       Method (Metode Kerja) : berkaitan dengan metode kerja yang benar, mengikuti prosedur-prosedur kerja yang ditetapkan

d.      Material (Bahan Baku dan Bahan Penolong) : berkaitan dengan kualifikasi dan keseragaman bahan baku dan bahan penolong yang digunakan dalam proses produksi, serta penanganan terhadap bahan baku dan bahan penolong tersebut

e.       Media : berkaitan dengan tempat dan waktu kerja yang memperhatikan aspek-aspek kebersihan, kesehatan, keselamatan kerja dan lingkungan kerja yang kondusif

f.       Motivation (Motivasi) : berkaitan dengan sikap kerja yang benar dan profesional (kreatif, proaktif, mampu bekerja sama dalam tim, dll) yang dalam hal ini akan sangat tergantung pada sistem balas jasa dan penghargaan terhadap tenaga kerja

g.      Money (Uang) : berkaitan dengan dukungan keuangan yang mantap guna memperlancar proyek peningkatan kualitas Six Sigma yang akan diterapkan

Tahap optimasi terdiri dari dua langkah

a.Improve (Memperbaiki)

Dalam langkah ini Black Belts sebagai penanggung jawab harus kreatif dalam mencari cara-cara baru untuk meningkatkan proses agar menjadi lebih baik, lebih efisien, dan lebih cepat. Dengan kata lain, improve akan meningkatkan bagian-bagian sistem mencapai sasaran kerja. Dalam langkah improve terdapat tiga hal pokok yang harus dikerjakan:

1)      Mengetahui penyebab potensial yang menyebabkan variasi proses

2)      Menemukan hubungan variabel-variabel kunci penyebab variasi

3)      Menetapkan batas-batas toleransi operasional

b.Control (Pengendalian)

Terdapat tiga hal pokok yang harus dilakukan dalam langkah pengendalian yaitu :

1)      Melakukan validasi terhadap sistem pengukuran

2)      Menentukan kapabilitas proses yang telah tercapai sekarang

3)      Menerapkan rencana-rencana pengendalian proses

4.Institusionalisasi

Tahap institusionalisasi merupakan tanggung jawab manajemen dan Master Black Belts. Tahap ini terdiri dari dua langkah yaitu :

a.Standarisasi

Tujuan dari tahap ini adalah menstandarisasi sistem yang telah terbukti terbaik dalam bisnis kelas dunia.

b.Integrate (Mengintegrasikan)

Tujuan dari langkah integrate adalah mengintegrasikan metode-metode standar dan proses ke dalam siklus desain, di mana salah satu prinsip dari Design For Six Sigma (DFSS) adalah bahwa proses desain harus menggunakan komponen-komponen yang ada, proses-proses dan praktek-praktek yang telah terbukti terbaik dalam kelasnya.

Alat Analisis untuk Six Sigma dan Peningkatan Berkelanjutan

1.      Diagram alir : digunakan untuk menggambarkan langkah-langkah sebagai bagian dari analisis SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer). SIPOC pada intinya disusun oleh model input-output untuk menggambarkan langkah suatu proyek

2.      Tabel berjalan : membantu memahami pentingnya suatu masalah dengan menggambarkannya dalam tabel menurut tingkatannya

3.      Tabel Pareto : tabel ini membantu memecahkan masalah dengan mengelompokkan masalah ke dalam batasan tertentu

4.      Checksheets : bentuk dasar yang membantu menstandarisasi pengumpulan data

5.      Diagram sebab-akibat : diagram yang menunjukkan hubungan penyebab potensial dengan masalah yang dihadapi

6.      Digaram alir kesempatan : diagram yang digunakan untuk memisahkan nilai tambah dengan yang bukan nilai tambah dalam suatu proses

7.      Tabel pengendalian : tabel hubungan waktu yang menunjukkan statistik nilai rata-rata sebuah batas kendali

Ø        Six Sigma adalah usaha yang terus menerus untuk mengurangi pemborosan, menurunkan variansi dan mencegah cacat. Six sigma merupakan sebuah konsep bisnis yang berusaha untuk menjawab permintaan pelanggan terhadap kualitas yang terbaik dan proses bisnis yang tanpa cacat. Kepuasan pelanggan dan peningkatannya menjadi prioritas tertinggi, dan Six sigma berusaha menghilangkan ketidakpastian pencapaian tujuan bisnis. Untuk lebih mudahnya

Ø        Six sigma dapat dijelaskan dalam dua perspektif, yaitu perspektif statistik dan perspektif metodologi. Perspektif Statistik, sigma dalam statistik dikenal sebagai standar deviasi yang menyatakan nilai simpangan terhadap nilai tengah. Suatu proses dikatakan baik apabila berjalan pada suatu rentang yang disepakati. rentang tersebut memiliki batas, batas atas atau USL (Upper Specification Limit) dan batas bawah atau LSL (Lower Specification Limit) proses yang terjadi diluar rentang disebut cacat (defect)

Ø        Proses Six Sigma adalah proses yang hanya menghasilkan DPMO (defect permillion opportunity). Six Sigma merupakan pendekatan menyeluruh untuk menyelesaikan masalah dan peningkatan proses melalui fase DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). DMAIC merupakan jantung analisis six sigma yang menjamin voice of costumer berjalan dalam keseluruhan proses sehingga produk yang dihasilkan memuaskan pelanggan. 

Ø        Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan persyaratan-persyaratan pelanggan, mengetahui CTQ (Critical to Quality). Fase ini tidak banyak menggunakan statistik, tools statistik yang sering dipakai pada fase ini adalah diagram cause & effect dan diagram pareto. kedua tool statistik tersebut digunakan untuk mengidentifikasi masalah dan menentukan prioritas masalah.

Ø        Measure adalah fase mengukur tingkat kecacatan pelanggan (Y). Fase mengukur tingkat kinerja saat ini, sebelum mengukur tingkat kinerja biasanya terlebih dahulu melakukan analisis terhadap sistem pengukuran yang digunakan.    

Ø        Analyze adalah fase menganalisis faktor-faktor penyebab masalah/cacat (X). Masalah-masalah yang timbul terkadang sangat kompleks sehingga membuat kita bingung mana yang akan kita selesaikan

Ø        Improve adalah fase meningkatkan proses (X) dan menghilangkan faktor-faktor penyebab cacat. Pada fase improve banyak melibatkan uji Design of Experiment (DoE). DoE merupakan suatu uji dengan mengubah-ubah variabel faktor sehingga penyebab perubahan pada variabel respon diketahui.

Ø        Control adalah fase mengontrol kinerja proses (X) dan menjamin cacat tidak muncul. Tool yang umum digunakan adalah diagram kontrol. fungsi umum diagram kontrol adalah sebagai berikut :

1.      Membantu mengurangi variabilitas b

2.      Memonitor kinerja setiap saat c

3.      Memungkinkan proses koreksi untuk mencegah penolakan

Metodologi Six Sigma DMA

DMAIC merupakan salah satu metodologi Six Sigma yang digunakan dengan tujuan melakukan perbaikan proses terhadap produk atau proses yang sedang berlangsung di

perusahaan.

Define : mendfinisikan proses yang memberikan kontribusi masalah yang pada akhirnya akan mempngaruhi kualitas produk.

Measure : pada tahap ini dilakukan pengukuran kapabilitas proses. Jika perusahaan tidak mengetahui kapabilitas proses maka kapabilias bisnis yang dijalankan juga tidak diketahui.

Analyze : menganalisa seberapa baik proses yang sedang berlangsung dan mengidentifikasi penyebab variasi produk yang mempengaruhi kapabilitas proses.

Improve : melakukan perbaikan pross dengan mengeliminasi defect.

Control : mengendalikan performansi proses di masa yang akan datang

Tugas TQM

MANAJEMEN PROSES REGISTRASI TRANSFER MAHASISWA UNS

 

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh

Nilai Mata Kuliah Total Quality Management

Disusun Oleh :

           

PETRA LUGAS N

D1112012

Dosen : Drs. Muchtar Hadi,M.si

           

PROGRAM STUDI NON REG ADMINISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2013

ALUR REGISTRASI MAHASISWA BARU TRANSFER S-1

 

 

 

 

                                    

1.      Calon Peserta melakukan Konsultasi SKS atau Mata Kuliah atas Transkrip Nilai Program Diploma 3 yang dimilikinya secara online pada situs http://www.spmb.uns.ac.id, klik ”Pendaftaran” dengan sebelumnya menyiapkan file Scan Transkrip Nilai Program Diploma yang dimilikinya.

2.      Jika proses Konsultasi Online berhasil maka peserta akan mendapatkan notifikasi melalui email dan nomor HP yang diinputkan. Setelah diverifikasi oleh Jurusan/Program Studi S-1, calon peserta akan mendapatkan notifikasi berisi User dan Password yang selanjutnya digunakan pada Pendaftaran Online.

3.      Calon mengisi formulir pendaftaran melalui internet pada situs http://www.spmb.uns.ac.id, klik ”Pendaftaran” dengan menyiapkan/membawa:

1. Kartu Identitas Diri (SIM/KTP/KK/Paspor),
2. File Foto Berwarna (Format: *.jpg, Pixel: 150px X 200 px, Size: Maksimum 30kb), dan
3. Calon akan memperoleh Nomor Pendaftaran SPMB Transfer S-1 Non Kependidikan setelah melaksanakan prosedur pendaftaran dengan benar.

4.      Paling lambat 3 (tiga) hari setelah melakukan Pendaftaran Online, Calon membayar biaya pendaftaran Rp 250.000,- di Bank Tabungan Negara di seluruh Kantor Cabang atau Kantor Pos Online terdekat dengan menuliskan Nama dan Nomor Pendaftaran SPMB Transfer S-1 Non Kependidikan pada Slip Setoran. Apabila lebih dari jangka waktu 3 (tiga) hari tidak melakukan pembayaran, maka data yang telah diisi di internet akan dihapus.

5.      Peserta mencetak Kartu Tanda Peserta Ujian secara online pada situs http://www.spmb.uns.ac.id, dengan menggunakan Nomor Pendaftaran dan Kode Akses yang tercantum dalam Bukti Pembayaran Biaya Pendaftaran, serta Nomor Identitas diri (SIM/KTP/KK/Paspor). Peserta akan memperoleh Nomor Ujian yang tercantum pada Kartu Tanda Peserta Ujian.

6.      Tes tertulis materi ujian tulis Tes Potensial Akademik (TPA) dan Bahasa Inggris.Pada saat ujian tulis, Peserta wajib membawa: Kartu Tanda Peserta Ujian, dan Kartu Identitas Diri (KTP/SIM/KK/Paspor). Bagi Peserta yang tidak membawa kelengkapan tersebut (Kartu Tanda Peserta Ujian, dan Kartu Identitas Diri (KTP/SIM/KK/Paspor)) tidak diikutkan dalam proses seleksi/Penilaian selanjutnya.

7.      Setiap peserta yang lulus seleksi akan dilakukan matrikulasi.

ANALISA

Menurut pendapat saya alur registrasi transfer mahasiswa baru UNS kurang efisien, karena calon mahasiswa harus berulang kali mendaftar dengan nomor dan password(kode yang berbeda).

Seharusnya alur dapat dipadatkan seperti :

1. Saat konsultasi SKS melalui internet pada situs http://www.spmb.uns.ac.id, klik ”Pendaftaran” sudah langsung menyertakan photo, mengisi identitas, form yang ada. Saar pada alur ini dibutuhkan waktu yang lama yang munurut informasi membutuhkan 3 hari bisa mencapai 7 hari bahkan lebih.
2. Memberitahukan lolos/tidaknya administrasi dihubungi melalui sms/ email yang telah diisi sebelumnya.
3. Mahasiswa baru jika diterima langsung membayar Rp. 250.000, 00 ke Bank Tabungan Negara di seluruh Kantor Cabang atau Kantor Pos Online (paling lama 3 hari setelah pemberitahuan)
4. Setelah membayar mendapat user/nomor pendaftaran dan kode untuk mengambil kartu peserta tes tertulis melalui internet pada situs http://www.spmb.uns.ac.id, klik ”Pendaftaran”
5. Jika lolos langsung masuk semester 7 (atau semester 1)

Jika dibuat bagan menjadi seperti ini :

 

MERENCANAKAN PROSES BENCHMARKING

Sekedar Contoh Kasus 

MERENCANAKAN PROSES BENCHMARKING JNE

 

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh

Nilai Mata Kuliah Total Quality Management

Disusun Oleh :

PETRA LUGAS N

D1112012

Dosen : Drs. Muchtar Hadi,M.si

PROGRAM STUDI NON REG ADMINISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2013

A.    Pengertian Bencmarking

Menurut pendapat ahli menyebutkan beberapa pengertian bencmarking adalah :

1. Robert camp

Benchmarking adalah proses pengukuran yang kontinyu menyangkut produk, jasa dan praktek-praktek perusahaan terhadap kompetitor terbaik.

2. David Kearns

Benchmarking adalah suatu proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kita yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.

Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses-proses dan praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut. Dengan melakukan atau melalui benchmarking, suatu organisasi dapat mengetahui telah seberapa jauh mereka dibandingkan dengan yang terbaiknya.

Benchmarking harus melibatkan penelitian dan pemahaman tentang prosedur kerja internal sendiri, kemudian mencari ”praktik terbaik” pada organisasi atau lembaga lain, kemudian mencocokkannya dengan yang telah diidentifikasi dan akhirnya mengadaptasi praktik-praktik itu dalam organisasinya sendiri untuk meningkatkan kinerjanya. Pada dasarnya, benchmarking adalah suatu cara belajar dari orang lain secara sistematis, dan mengubah apa kita kerjakan.

B.     Sejarah PT. JNE

PT Tiki Jalur Nugraha Ekakurir didirikan pada tanggal 26 November 1990 oleh Soeprapto Suparno. Perusahaan ini dirintis sebagai sebuah divisi dari PT Citra van Titipan Kilat (TiKi) yang bergerak dalam bidang jasa kurir internasional. Dengan delapan orang dan kapital 100 juta rupiah JNE memulai kegiatan usahanya yang terpusat pada penanganan kegiatan kepabeanan, impor kiriman barang, dokumen serta pengantaranya dari luar negeri ke Indonesia.

Pada tahun 1991, JNE memperluas jaringan internasional dengan bergabung sebagai anggota asosiasi perusahaan-perusahaan kurir beberapa negara Asia (ACCA) yang bermakas di Hong Kong yang kemudian memberi kesempatan kepada JNE untuk mengembangkan wilayah antaran sampai ke seluruh dunia. Karena persaingannya di pasar domestik, JNE juga memusatkan memperluas jaringan domestik. Dengan jaringan domestiknya TiKi dan namanya, JNE mendapat keuntungan persaingan dalam pasar domestik. JNE juga memperluas pelayanannya dengan logistik dan distribusi.

Selama setahun-tahun TiKi dan JNE berkembang dan menjadi dua perusahaan yang punya arah diri sendiri. Karena ini dua-duanya perusahaan menjadi saingan. Akhirnya JNE menjadi perusahaan diri sendiri dengan manajemen diri sendiri. JNE menlancar logo sendiri dan membedakan dari TiKi.

C.    Visi dan Misi PT. JNE

Visi:
Menjadi perusahaan dengan standar Internasional dibidang jasa distribusi yang mampu melayani kebutuhan segenap lapisan masyarakat dan dapat diterima menjadi tuan rumah di negeri sendiri.

Misi:

a.       Memadukan jasa pengiriman, kepabeanan, pergudangan, pendistribusian dalam satu sistem yang terintegrasi secara efektif dan fleksibel.

b.      Mendayagunakan jaringan dan infrastruktur yang dimiliki sebagai kontribusi pada proses perputaran roda ekonomi dengan didukung SDM yang professional dan memiliki itegritas moral yang tinggi.

c.       Memanfaatkan perkembangan teknologi informasi secara tepat guna.

d.      Mendorong pertumbuhan usaha yang berkeseinambungan dalam rangka mencapai kesejahteraan karyawan dan senantiasa meningkatkan tanggung jawab sosial.

D.    Nilai-Nilai Dasar

a.       Jujur

b.      Adil

c.       Disiplin

d.      Tanggung Jawab

e.       Kerjasama

f.       Peduli

g.      Visioner

E.     Analisa Benchmarking

PT JNE ingin menciptakan produk berupa jasa yang bisa memuaskan pelanggan, ditengah munculnya pesaing dengan usaha yang sama maka PT JNE menerapkan Benchmarking sebagai salah satu metode untuk bertahan dalam bisnis usahanya di bidang pengiriman.

JNE mulai melebarkan sayapnya dengan membuka usaha pengiriman sendiri, dengan melepas dari nama TiKi.

F.     Proses Benchmarking

Menurut Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci mejadi 14 langkah (proses) banchmarking, yaitu :

1.      Komitmen manajemen.

JNE memunjukan komitmen manajemen dalam suatu organisasi ini tertuang dalam visi dan misi PT JNE :

Visi

Menjadi perusahaan dengan standar Internasional dibidang jasa distribusi yang mampu melayani kebutuhan segenap lapisan masyarakat dan dapat diterima menjadi tuan rumah di negeri sendiri.

Misi

a.       Memadukan jasa pengiriman, kepabeanan, pergudangan, pendistribusian dalam satu sistem yang terintegrasi secara efektif dan fleksibel.

b.      Mendayagunakan jaringan dan infrastruktur yang dimiliki sebagai kontribusi pada proses perputaran roda ekonomi dengan didukung SDM yang professional dan memiliki itegritas moral yang tinggi.

c.       Memanfaatkan perkembangan teknologi informasi secara tepat guna.

d.      Mendorong pertumbuhan usaha yang berkeseinambungan dalam rangka mencapai kesejahteraan karyawan dan senantiasa meningkatkan tanggung jawab sosial.

2.      Basis pada proses perusahaan itu sendiri

JNE memulai kegiatan usahanya yang terpusat pada penanganan kegiatan kepabeanan, impor kiriman barang, dokumen serta pengantaranya dari luar negeri ke Indonesia.

3.      Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan.

JNE memulai kegiatan usahanya yang terpusat pada penanganan dibidang jasa distribusi yang mampu melayani kebutuhan segenap lapisan masyarakat memiliki kekuatan da kelemahan yaitu

a. Strenght ( kekuatan )

·         Hemat; biaya yang dikeluarkan oleh pengguna relatif lebih murah

·         Aman; JNE memberikan jaminan aman dalam pengiriman barang/dokumen hingga tujuan.

·         Pasti; JNE memberikan kepastian tepat waktu sesuai dengan jenis pengiriman yang dipilih pelanggan dalam pengiriman barang/dokumen hingga tujuan

·         Cepat; JNE memberikan pelayanan yang cepat dalam pengiriman barang/dokumen hingga tujuan.

·         Mudah; JNE memberikan kemudahan kepada pelanggan untuk menentukan jenis pengiriman dalam pengiriman barang/dokumen hingga tujuan

·         Lacak; JNE memberikan pelayanan kepada pelanggan untuk mengetahui posisi barang yang dikirim atau yang akan diterima dengan fasilitas web dan call center

·         Sumber Daya Manusia; Pengalaman para pegawai semasa menjadi satu dengan Tiki menjadikan satu keunggulan yang dimiliki oleh JNE.

·         Penjemputan; JNE memberikan kemudahan kepada pelanggan dalam pengiriman barang/dokumen tanpa harus datang ke kantor, tinggal menghubungi JNE maka petugas datang untuk mengambil

·         Kemudahan Pembayaran; JNE memberikan kemudahan kepada pelanggan dalam pengiriman barang/dokumen dengan mengetahui jumlah biaya yang akan dibebankan selain itu juga menerima kartu kredit.

b. Weakness ( kelemahan )

Kelemahan pada PT JNE yaitu dibidang pelayanan, karena merasa berasal dari pengiriman terbaik TiKi, terhadap pelanggan dinilai kurang ramah sehingga membuat pelanggan merasa segan dan cenderung dapat mengurangi konsumen.

4.      Pemilihan proses yang akan di benchmarking.

Proses yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya (output). Mulai dari SDM, kinerja dan produk.

Dalam tahap ini PT JNE membandingakan dari 4 benchmarking yaitu :

a.       Benchmarking Intern (Internal Benchmarking) yaitu berhubungan dengan perbandingan yang dibuat dalam organisasi yang sama, misalnya diantara anak perusahaan, dan cabang-cabang seperti benchmark yang dilakukan oleh PT. JNE di daerah yang berbeda atau benchmarking yang dilakukan oleh Divisi Marketing dalam sistem kinerja pegawai dalam perusahaan sejenis.

b.      Benchmarking Kompetitif (Kompetitive Benchmarking) yaitu berhubungan dengan membuat pebandingan dengan kegiatan yang sama di tempat lain, seperti dengan pesaing dan rekan di daerah lain namun dalam instansi yang berbeda. Misalnya benchmark yang dilakukan oleh PT. JNE dengan PT.Telkomsel dengan objek benchmark customer service gerai.

c.       Benchmarking Fungsional (Functional Benchmarking) adalah kategori yang paling menarik, hal ini dikarenakan proses benchmarking pada kategori ini dilakukan dengan membandingkan antara fungsi dan proses yang sama dalam industri yang berbeda. Contohnya adalah benchmarking yang dilakukan antara PT.JNE dengan PT.Garuda Airline yaitu dengan melakukan benchmark pada sistem pengiriman meskipun untuk objek yang berbeda.

d.      Benchmarking Umum (Generic Benchmarking) membandingkan dimana beberapa fungsi bisnis dan proses adalah sama tanpa mempedulikan ketidakserupaan atau ketidaksejenisan di antara suatu organisasi, misalnya dari segi pelayanan. Contohnya adalah benchmarking yang dilakukan antara PT.JNE dengan Pembayaran Pajak Samsat yaitu dengan melakukan benchmark pada sistem pelayanan dengan menyediakan layanan mobil untuk mempermudah pelanggan.

5.      Pembentukan tim benchmarking.

Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.

6.      Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class).

PT. Pos Indonesia berkomitmen untuk memberikan solusi terhadap permasalahan fungsi logistik pelanggan, dengan kerangka kerja yang bersinergi dan bekerjasama untuk mencapai tujuan. Kepercayaan dan kejujuran, saling menghargai, professional adalah budaya yang diterapkan oleh PT. Pos Indonesia.

Strategi PT. Pos Indonesia terfokus pada penciptaan nilai tambah bagi pelanggan melalui penurunan harga, peningkatan layanan, implementasi yang lebih cepat dan fleksibel.

7.      Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class.

Titipan Kilat (TiKi) yang bergerak dalam bidang jasa kurir internasional yang menjadi titik awal dari JNE

8.      Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking.

Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. misalnya durasi waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinankemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya.

9.      Pengumpulan data.

Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain.

Kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Tim juga dapat menjadi pengunjung untuk mengamati pesaing lain yang bergerak pada satu usaha yang sama

Kita dapat menciptakan sebuah inovasi, kuncinya adalah buka mata, buka telinga, dan buka hati. Jangan hanya terpatok bahwa ide untuk perusahaan hanya akan muncul jika kita berada di kantor saja. Inovasi terkadang muncul melalui hasil diskusi atau brainstorming dengan orang lain. Bahkan dari sebuah obrolan santai dan ringan pun dapat memunculkan sebuah ide.

10.  Data dan penentuan gap.

Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.

11.  Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan mengunggulinya.

Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan). JNE menerapkan bebrapa hal diantaranya :

a.       Untuk memelihara posisi sebagai prodk innovator

PT. JNE memanfaatkan sarana call center dan web site untuk menciptakan produk yang sesui dengan konsumen. Menciptakan inovasi baru misalnya dengan berbagai program keunggulan dengan pengiriman cepat, aman dan murah. Selain itu bisa dengan memberi member bagi pelanggan JNE.

b.      Mempertahankan posisi market share

Market share merupakan tingkat dominasi produk di pasar dibandingkan dengan produk pesaingnya. Andanya inovasi akan mendorong konsumen untuk melakukan daya beli. Semakin banyak produknya digunakan maka jumlah market share akan meningkat. meningkatkan jumlah market share pelanggan JNE ditengah persaingan pengiriman barang yang semakin ketat.

c.       Mengembangkan pijakan di pasar pada masa yang akan datang

Produk yang ada saat ini tentu akan memasuki tahap maturity atau penurunan, yang ditandai dengan menurunnya daya beli konsumen terhadap produk tersebut. Sehingga perusahaan harus meluncurkan produk baru untuk menggantikan produk yang telah ada sebelumnya. Contohnya JNE fokus pada pengiriman barang, kini JNE melebarkan sayapnya dan masuk kepada bisnis telekomunikasi dengan JNE Telecom

d.      Mengembangkan segmen pasar yang unik

Cara yang dilakukan yaitu dengan memasuki dan berkonsentrasi pada segmen yang selama ini tidak pernah dimasuki. Misalnya saja memberikan pelayanan jemput bola (pengirim tinggal menghubungi) dengan alamat yang jelas maka JNE akan datang mengambil barang yang akan dikirimkan.

12.  Implementasi perubahan

Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.

13.  Pemantauan.

Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).

14.     Memperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.

Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling dibagi di antara mereka. Strategic benchmarking digunakan untuk menguji bagaimana suatu organisasi dapat bersaing dan fokus pada indutri tertentu. Sasaran kuncinya adalah mengidentifikasi strategi yang unggul untuk menjadi suatu organisasi yang berhasil.

Daftar Pustaka

http://lisa-aprilia.blogspot.com/2010/03/analisis-swot-pada-pt-tikijne.html diakses pada 29 Nopember 2013; 21.00 WIB

www.tikijne.co.id diakses pada 29 Nopember 2013; 21.00 WIB

Materi kuliah TQM oleh Pak Drs. Muchtar Hadi,M.si